In der
Transformation

Die Transformation in der Automobilindustrie ist tiefgreifend. Vor dem Hintergrund zunehmender CO₂-Emissionen und deren angestrebter Reduzierung durch internationale Vereinbarungen wie das Pariser Klimaabkommen haben zahlreiche Staaten teils umfassende Regulierungsvorschriften für die Automobilindustrie erlassen. So hat die EU-Kommission im Jahr 2023 die Neuzulassung von Verbrennungsmotorfahrzeugen ab dem Jahr 2035 untersagt. Im Abkommen von Glasgow haben die Unterzeichner einen Ausstieg aus Verbrennern bis 2040 festgehalten.

In den vergangenen Jahren standen die Vorschriften im Mittelpunkt der Diskussion in Europa und insbesondere in Deutschland. Einerseits wurden Forderungen erhoben, die Vorschriften aufzuweichen oder zu verschieben. Andererseits unterstrichen Befürworter, dass die Entwicklung des globalen Klimas eine Reduzierung der CO₂-Emissionen unbedingt notwendig mache. Im Zuge dieser Diskussionen hat die EU-Kommission 2025 das einstige Verbot leicht aufgeweicht, die Zielsetzung des Einsatzes alternativer Antriebstechnologien aber aufrecht erhalten. In den USA wurden zahlreiche Regulierungs- und Fördermaßnahmen aufgehoben, während China weiterhin auf verbindliche Vorgaben und eine staatlich gesteuerte Förderung alternativer Antriebstechnologien setzt.

Unabhängig von Änderungen der Regulierungsvorschriften gehen Marktexperten wie S&P Global Mobility weiterhin davon aus, dass sich der Anteil von Elektro- und Hybridfahrzeugen in den verschiedenen Regionen bis zum Ende des Jahrzehnts weiter erhöhen wird. Weltweit werden den Erwartungen nach batterieelektrische und Hybridfahrzeuge rund 70 % der 2030 produzierten Stückzahl ausmachen. Insbesondere in China wird dieser Anteil signifikant steigen. Das zeigt sich auch im Käuferverhalten: Einer McKinsey-Studie zufolge beabsichtigen nur 18 % der Chinesen, als nächstes Fahrzeug einen Verbrenner zu kaufen. In Europa und den USA ist dieser Anteil mit 49 % bzw. 70 % deutlich höher.

Die Transformation bedeutet auch für ElringKlinger Veränderung. Der Konzern schärft sein Profil, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Das wurde in der Transformationsstrategie SHAPE30 mit ihren fünf Erfolgsfaktoren #1 Product Transformation, #2 Sustainability, #3 Performance & Process Excellence, #4 Digital Transformation und #5 Corporate Culture als Ziel festgelegt. Vor diesem Hintergrund fokussiert sich ElringKlinger auf seine wettbewerbsstarken Produktgruppen. So stärkt der Konzern seine Profitabilität, insbesondere auch im Segment Erstausrüstung, und generiert nachhaltig Cashflow. Gleichzeitig wird der Umsatzanteil von Produkten jenseits der Verbrennungsmotortechnologie stark wachsen; der Konzern wird sich in seiner Umsatzstruktur wandeln. 2030 soll dieser Anteil etwa die Hälfte ausmachen. Die Transformation zeigt sich für ElringKlinger nicht nur in der Branche, sondern auch im Konzern selbst. In jedem Vorstandsressort, wie die folgenden Seiten unterstreichen.

Herr Jessulat, die Transformation in der Automobilindustrie ist tiefgreifend. Wo erleben Sie diese bei ElringKlinger?

Tagtäglich kommen wir im ganzen Konzern mit der Transformation und ihren Folgen in Berührung – ob in der Analyse der Märkte, der Entwicklung und Herstellung unserer Produkte oder der strategischen Weiterentwicklung des Konzerns. Ich persönlich vor allem mit der Umsetzung unserer Strategie SHAPE30, die unsere Leitlinie darstellt, um die Transformation für ElringKlinger erfolgreich zu gestalten.

Wie wollen Sie diesen Wandel für ElringKlinger nutzen?

Wir haben im Rahmen von SHAPE30 noch einmal den Kern von ElringKlinger herausgearbeitet: ElringKlinger ist ein innovationsstarker und technologieorientierter globaler Konzern. Frühzeitig haben wir uns schon den Zukunftsfragen gewidmet und Lösungen entwickelt. Dadurch können wir heute ein starkes Produktportfolio für die unterschiedlichen Antriebstechnologien anbieten: innovativ auf Basis unserer Kernkompetenzen in der Elektromobilität – mit marktführenden Komponenten in der Verbrennungsmotortechnologie als Rückgrat. Unsere starke Marktstellung in den klassischen Produkten ermöglicht und gewährleistet unsere Transformation.

Woran erkennt man denn die Transformation im Konzern?

SHAPE30 zielt darauf ab, dass wir unsere Wettbewerbsfähigkeit stärken. Dazu haben wir in den vergangenen knapp zwei Jahren schon wesentliche Schritte umgesetzt. Wir haben zwei Tochtergesellschaften in der Schweiz und in den USA veräußert sowie Standorte in Thale, die hohe Investitionen erfordert hätten, stillgelegt. Aber diesen Weg müssen wir weiterentwickeln. Zudem müssen wir künftig so aufgestellt sein, dass wir marktorientiert, schnell und effizient handeln können. Das ist heutzutage unbedingt erforderlich.

Wo sehen Sie denn die großen Herausforderungen für den weiteren Weg?

Für uns liegt die große Herausforderung bei der Umsetzung von SHAPE30 im Spannungsfeld zwischen der Profilschärfung auf der einen und dem Umsatzwachstum in der Elektromobilität auf der anderen Seite. Dieses Spannungsfeld müssen wir erfolgreich gestalten. Dazu haben wir uns – wie gerade erwähnt – in unseren Aktivitäten bereits konsequent fokussiert, indem wir Gesellschaften veräußert, Standorte stillgelegt und unprofitable Produktgruppen eingestellt haben. Gleichzeitig müssen wir aber den Hochlauf der volumenstarken Aufträge im Bereich der Elektromobilität gestalten. Den Grundstein dafür haben wir mit den Investitionen der letzten beiden Jahre gelegt, jetzt treten wir in die nächste Phase der Transformation ein.

Wodurch ist diese Phase gekennzeichnet?

Nach den intensiven Investitionen der letzten Perioden werden diese sich wieder normalisieren. Die bevorstehende nächste Phase wird vor allem durch Umsatzwachstum gekennzeichnet sein. In diesem Zusammenhang streben wir an, unsere Profitabilitäts- und Cashflow-Ziele im Rahmen von SHAPE30 zu erreichen und dadurch unseren Unternehmenswert zu steigern. Hier sind wir auf dem richtigen Weg.

Herr Jessulat, vielen Dank.

Frau Damen, wo zeigt sich für Sie als CFO tagtäglich die Transformation?

In meinem Verantwortungsbereich komme ich direkt an mehreren Stellen mit der Transformation in Kontakt. Neben der IT vor allem im Bereich Finanzen. Hier ermöglichen wir mit den Erfolgen aus unserer starken Marktstellung in den klassischen Produkten den Weg der neuen Produktlösungen.

Was bedeutet das konkret?

Wir haben in den vergangenen Jahren mehrere Großserienaufträge für den Konzern im Bereich E‑Mobility gewonnen. Die Vorbereitungen für deren Hochlauf musste aber auch finanziert werden. Da haben wir schon einen Großteil der Schritte absolviert. Der Erfolg in den anderen Geschäftsbereichen schaffte den Handlungsspielraum dafür, dass wir die Investitionen und Entwicklungsmaßnahmen für diese Aufträge in den letzten Jahren stemmen und gleichzeitig unsere finanziellen Ziele für das Jahr 2025 erfüllen konnten.

Wie ist denn hier der weitere Weg vorgezeichnet?

Nachdem einer dieser Aufträge schon im vergangenen Jahr angelaufen ist, folgen nun weitere. Das führt erwartungsgemäß dazu, dass wir hier deutliches Umsatzwachstum erwirtschaften. Dieses trägt in der Folge dazu bei, dass wir im Geschäftsbereich E‑Mobility die Break-even-Zone und im Konzern unsere Mittelfristziele erreichen. Denn um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, wollen wir unsere Profitabilität insbesondere im Segment Erstausrüstung verbessern und nachhaltig Cashflow erzielen. Übersetzt bedeutet das mittelfristig eine bereinigte EBIT-Marge im Konzern von rund 8 % sowie einen operativen Free Cashflow von rund 2 bis 4 % des Konzernumsatzes.

Warum sind diese Ziele so wichtig?

Wir wollen den Unternehmenswert steigern, um unabhängig von den Marktentwicklungen zu sein und die Zukunft der Mobilität auch 2030 mitzugestalten. Der Handlungsspielraum ist für uns entscheidend. Nicht zuletzt deshalb achten wir auch stark auf unsere Nettoverschuldungsquote.

Und die…?

… die belief sich 2025 auf ein Verhältnis der Nettofinanzverbindlichkeiten zum Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen – also dem EBITDA – von 2,0 und bereinigt um Einmaleffekte der Transformation von 1,6. Das entspricht zum einen voll unserer Zielsetzung für 2025 und ist zum anderen trotz der hohen Investitionen ein vergleichsweise niedriges Niveau. Mittelfristig wollen wir uns zwischen 1,0 und 2,0 bewegen.

Sie sprachen die IT an. Inwiefern kommen Sie hier mit der Transformation in Kontakt?

Die digitale Transformation ist einer unserer Erfolgsfaktoren im Rahmen von SHAPE30 und damit zentral für unseren erfolgreichen Wandel. Wir wollen die Digitalisierung vorantreiben, innovativ sein und die Vorteile nutzen – auch für unsere Kunden. Beispielsweise ist die Rückverfolgbarkeit der Produkte ein zentraler Punkt der weiteren Entwicklung. Sie ist wichtig in der Auslieferung unserer Produkte, aber natürlich in der Konsequenz auch beim Bezug der Rohstoffe und Vorprodukte. Am Ende dieses gesamten Weges steht für die Zukunft das Ziel der digitalen Fabrik.

Frau Damen, herzlichen Dank.

Herr Drews, als COO des ElringKlinger-Konzerns: Wo wird die Transformation in Ihrem Ressort deutlich?

An jeder Stelle beschäftigen wir uns mit der Transformation und ihren Folgen. Mein Fokus liegt darauf, den Wandel operativ zu gestalten – über leistungsfähige Prozesse, hohe Qualität und skalierbare Strukturen. In erster Linie bereiten wir derzeit die Produktion der Großserienaufträge für die Elektromobilität vor. Hier kennen wir die Produkteigenschaften, die Materialien und die Prozesse. Die Kapazitäten für die großen Volumina dieser Aufträge haben wir global geschaffen. Gleichzeitig gewährleisten wir in den operativen Corporate Units, dass hinsichtlich der Qualität die Anforderungen erfüllt werden und die Lieferketten auch für die neuen Produkte von Beginn an reibungslos funktionieren. Einheitliche Standards, Transparenz und eine konsequente Performance-Steuerung sind dabei zentrale Elemente unserer täglichen Arbeit.

Was ist denn ein wesentlicher Unterschied in den Anforderungen zwischen der bisherigen und der zukünftigen Mobilität?

Wenn ich beispielsweise das Zellkontaktiersystem nehme, dann gibt es bei den eingesetzten Kernkompetenzen Parallelen zur Zylinderkopfdichtung. Stichwort Beschichten, Stanzen und Prägen. Allerdings müssen wir für die Batteriekomponenten in Teilen auch Reinheitsanforderungen erfüllen. Darüber hinaus gibt es weitere Anforderungen: Zukünftig werden wesentliche Informationen in einem digitalen Produktpass gebündelt und für alle relevanten Partner einsehbar sein, auch mit Blick auf die eingesetzten Rohstoffe und Vorprodukte. Das betrifft also nicht nur die Produktion, sondern auch den Einkauf. Insgesamt geht der Weg in Richtung digitaler Fabrik. Unser ElringKlinger Operating System bildet dabei den Rahmen, um diese Anforderungen weltweit konsistent und effizient umzusetzen.

Benötigen Sie im Einkauf einen neuen Ansatz durch die Transformation?

Im Einkauf sind wir für die Transformation gut vorbereitet. Allerdings gibt es auch hier neue Gegebenheiten. Für unsere innovativen Produkte in der Elektromobilität haben wir neue Lieferbeziehungen in den einzelnen Regionen der Welt. Auch müssen wir unsere Transparenz der bezogenen Güter hinsichtlich der verursachten CO₂-Emissionen erhöhen, um diese Informationen zu bündeln und sie an unsere Kunden weitergeben zu können. Es wird in Zukunft noch wichtiger sein, die eigene Lieferkette zu kennen.

Welchen Herausforderungen begegnen die Geschäftsbereiche in Ihrem Ressort darüber hinaus noch?

In der Forschung und Entwicklung der einzelnen Geschäftsbereiche müssen wir uns in Zukunft noch stärker auf die Transformation einstellen. Wir haben uns schon frühzeitig mit neuen Antriebstechnologien beschäftigt und sind schon seit über zehn Jahren Serienlieferant für E-Mobilitätskomponenten. Aber wir müssen unsere Kompetenzen noch stärker für den künftigen Bedarf unserer Kunden nutzen. Auch müssen wir unsere Produkte mit Blick auf die Anforderungen der Nachhaltigkeit umweltfreundlich gestalten, womit ich insbesondere die eingesetzten Materialien meine. Der Weg der Transformation wird weiter intensiv bleiben.

Herr Drews, vielen Dank.

Herr Willers, wo wird für Sie als CSO die Transformation der Automobilindustrie im Konzern sichtbar?

Wir sehen es in den täglichen Gesprächen mit unseren Kunden. Auf der einen Seite sind wir zuverlässiger Ansprechpartner für unsere Komponenten in der Verbrennungsmotortechnologie. Auf der anderen Seite stehen unsere innovativen Produktlösungen für die Elektromobilität im Mittelpunkt. Denn die Kunden transformieren sich, bieten im Vergleich zu früher auch immer mehr Elektromodelle an.

Wo zeigt sich eine besonders hohe Nachfrage nach ElringKlinger-Produkten für Elektromobilität?

Das erstreckt sich über unser gesamtes Produktportfolio. Im Fokus natürlich die Zellkontaktiersysteme, aber auch Metall-Elastomer-Dichtungen, die in Elektroantrieben eingesetzt werden können. Oder Rotor/Stator-Komponenten, bei denen wir unsere Material- und Prozesskenntnisse gezielt für den Elektroantrieb einsetzen.

Grundsätzlich gilt: Wir nutzen unsere Kernkompetenzen, um mit unserem Know-how für unsere Kunden und gemeinsam mit unseren Kunden Lösungen zu entwickeln. Das steht im Einklang mit unserer Vision, der bevorzugte, der unverzichtbare Partner für innovative Technologien zu sein. Mit den hochlaufenden Serienaufträgen werden wir unseren Umsatzanteil mit Produkten jenseits der Verbrennungsmotortechnologie ausdehnen. Das ist unser erklärtes Ziel, darauf ist der weitere Weg unserer Transformationsstrategie SHAPE30 ausgelegt.

Wohin wird sich die Mobilität in Zukunft bewegen?

Die Richtung des Marktes ist eindeutig: Der Vorrat an fossilen Energieträgern ist endlich, zudem müssen die derzeit hohen CO₂-Emissionen weltweit zum Schutz der Atmosphäre reduziert werden. Das ist auch in staatlichen Vorschriften z. B. in der EU festgehalten. Unter dem Strich wird die Elektromobilität weiter an Bedeutung zunehmen, das sagen auch Marktexperten wie S&P Global Mobility. Allerdings sind zwei Punkte zu beachten: die Geschwindigkeit des Wandels und die unterschiedlichen Entwicklungen in den einzelnen Regionen der Welt. Darauf müssen wir uns mit unseren Aktivitäten einstellen.

Wie entwickeln sich die unterschiedlichen Regionen?

Angesichts der hohen Unsicherheit der geo- und handelspolitischen Rahmenbedingungen ist eine Vorhersage sehr schwierig. Wir sehen eine intensive Transformation in China – dort hat sich die Elektromobilität fest etabliert. Auch spielen Range Extender in Hybridfahrzeugen eine besondere Rolle bei Kombinationen aus Elektro- und Verbrennungsmotoren. Darüber hinaus forscht man in China intensiv, um Batterien leistungsfähiger zu machen. Europa muss sich hier klug positionieren und seine Innovationskraft einsetzen, um nicht noch stärker in Wettbewerbsnachteile zu geraten. In Nordamerika hat das Tempo der Transformation derzeit – vorsichtig gesagt – etwas nachgelassen.

Und wie stellen Sie sich auf die unterschiedlichen Entwicklungen ein?

Wir bei ElringKlinger haben eine starke Marktposition bei Verbrennungsmotorkomponenten. Gleichzeitig haben wir uns bei Komponenten für die Elektromobilität etabliert. Insofern sind wir für den Weg der Transformation gut gerüstet – unabhängig von möglichen Schwankungen bei der Geschwindigkeit.

Herr Willers, herzlichen Dank.